Ulli Dittgen-Noweski · Fractional CHRO
Veränderung scheitert selten an der Strategie. Sie scheitert an dem Teil der Organisation, der nicht in einem Organigramm abgebildet ist: an der Interaktion der Menschen, der Kultur und der täglichen Realität, in der Strategie funktionieren muss.
Ich werde Teil deines Führungsteams als Fractional CHRO: Senior People Leadership für die Phase, in der du gerade bist, ohne eine Vollzeit-CHRO einzustellen.
Was mit fünfzig Menschen funktioniert hat, funktioniert selten noch mit hundertfünfzig.
Was mit einer Organisation von 10k Mitarbeitern ging, ist nicht mehr das gleiche nach einem Merger mit einer genauso großen Firma.
Du könntest mich anrufen, wenn …
Das ist der Punkt, an dem ein Unternehmen entweder die Organisation aufbaut, die seine nächste Entwicklungsstufe tragen kann, oder weiter von den Menschen lebt, die es bisher immer irgendwie möglich gemacht haben.
Veränderung kreiert Verantwortung, die oft noch keinen Platz hat.
Eine Fusion, neue Technologie, ein neues Führungsteam. Dinge verändern sich, aber Verantwortung geht nicht automatisch mit.
Jede Organisation hat eine unsichtbare Architektur: Routinen, Beziehungen und ungeschriebene Vereinbarungen, die ganz nebenbei bestimmen, wer sich um was kümmert.
KI ist ein gutes Beispiel. Die Technologie kommt schnell. Die Organisation, die mit ihr arbeiten muss, adaptiert in einem anderen Tempo. Wer entscheidet was? Wer trägt die Verantwortung? Was brauchen Menschen, um darauf vertrauen zu können? Diese Fragen beantworten sich nicht von selbst. Ich schreibe darüber in meiner Serie Organizational Intelligence.
In jeder Organisation gibt es Dinge, die eindeutig jemandes Aufgabe sind. Und Dinge, die es nicht sind.
Ich habe einen großen Teil meiner Karriere damit verbracht, genau diese Dinge zu benennen. Nicht, weil sie meine waren, sondern weil ich gesehen habe, dass die Maschinerie mit diesem Fehler nicht das gewünschte Ergebnis liefert.
Gute People-Arbeit ist oft unsichtbar: Du räumst das Hindernis aus dem Weg, bevor es jemand bemerkt, und danach weiß niemand mehr, dass es da war. Viele Firmen arbeiten so.
Ich habe eine Weile gebraucht, um zu verstehen, dass das nicht die Lösung ist. Die eigentliche Arbeit besteht darin herauszufinden, wo Verantwortung sitzt, und dafür zu sorgen, dass die Menschen, denen sie gehört, sie auch tragen können.
Drei Wege, wie wir zusammenarbeiten können.
Fractional heißt Teilzeit, nicht halbherzig: ein oder zwei Tage pro Woche, vollständig eingebunden in das Führungsteam.
Senior People Leadership als Teil deines Führungsteams, nicht nebenbei. Ich beginne damit zuzuhören, auf allen Ebenen, offen und vertraulich. Danach entscheiden wir gemeinsam, was sich tatsächlich verändern muss.
Ein oder zwei Tage pro Woche, für mindestens sechs Monate. Von Anfang an gehört es zu meiner Aufgabe, mich selbst überflüssig zu machen: indem ich die richtige People-Führungskraft finde oder entwickle, die anschließend übernimmt.
Für die Momente, in denen Wachstum, Restrukturierung oder neue Technologien die Art, wie ihr arbeitet, überholt haben. Wir arbeiten heraus, was sich verändern muss, wo Verantwortung hingehört und wie die neue Arbeitsweise im Alltag trägt.
Ein vertraulicher Raum für Entscheidungen und Fragen, die nicht ins Führungsteam gehören.
Klarheit und Verständnis allein sind es nicht. Sie müssen Umsetzung im Alltag finden.
In einem der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, entschied der CEO, dass die wichtigen Entscheidungen gemeinsam auf C-Level getroffen werden. Nicht gemeinsam diskutiert. Gemeinsam entschieden.
In den Folgejahren hat sich der Umsatz mehr als vervierfacht, die Zahl der Mitarbeitenden verdreifacht, und das Unternehmen wurde ohne zusätzliches Budget profitabel. Getragen wurde es von einem Team, nicht von einer Person an der Spitze.
Ich war für People und Communications verantwortlich, später auch für Technology. Und ich habe gelernt, was gemeinsame Verantwortung braucht und wo sie unbequem wird.
Drei Menschen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in unterschiedlichen Organisationen mit mir gearbeitet haben:
„Weil Ulli sich für die Menschen und das Unternehmen interessiert und sich einbringt, versteht sie, was vor sich geht und was gebraucht wird. … Sie ist ehrlich und direkt, hält ihre Meinung nicht zurück und bringt eine andere Perspektive ein – jede Firma braucht eine wie sie.“
„Sie hat zugehört und dann tatsächlich umgesetzt, was sie als Erkenntnisse gesehen hat. Hierarchie war für sie nie ein Grund, nicht bescheiden zu sein oder sich zu entschuldigen, wenn es nötig war. Die Menschen fühlten sich sicher genug, ihr zu sagen, was sie wirklich dachten. Und das hat verändert, wie wir zusammengearbeitet haben.“
„Immer voller Energie, mit dem Antrieb, Dinge voranzubringen, und dabei immer mit dem Menschen im Mittelpunkt. Sie hat die Haltung, den Status quo infrage zu stellen.“
Vertrauen ist kein kultureller Wert. Es ist organisationale Infrastruktur.
Wir sprechen oft über Vertrauen, als wäre es ein Gefühl. In Organisationen funktioniert es viel eher wie eine tragende Wand. Bevor jemand Verantwortung übernehmen kann, müssen ein paar leise Fragen beantwortet sein:
Und unter all diesen Fragen: Vertraust du mir, dass ich es richtig tue?
Wo die Antworten unklar bleiben, wandert Verantwortung nach oben und die Veränderung bleibt auf dem Papier.
Oft ist eine der hilfreichsten Fragen, die ich stelle, eine ganz einfache: Warum trägst du das?
People-Probleme sind nicht selten Struktur-Probleme. Ein Entscheidungsproblem kann eine Frage des Organisationsdesigns sein. Ein Performance-Problem kann eine Frage der Führung sein. Ein Kommunikationsproblem kann eine Frage des Vertrauens sein. Und manchmal, ganz ehrlich, ist es tatsächlich HR.
Ich bin nicht über HR zu HR gekommen. Ich bin über Veränderung zu HR gekommen.
Ich wollte Journalistin werden. Ich war neugierig, wollte Dinge aufdecken und Menschen helfen zu verstehen, was normalerweise unter der Oberfläche bleibt. Es dauerte nicht lange, bis ich merkte, wie selten man wirklich frei ist, das zu schreiben, was man sieht. Also wechselte ich zu PR. Zumindest weiß dort jeder, was er liest.
Dann kam eine Position in der Pharmaindustrie, in der ich, wie man mir versprochen hatte, in einem Jahr so viel lernte wie anderswo in sieben: an der Seite des General Managers, zwischen der Länderführung und der US-Zentrale. Dann übernahm Schering-Plough Organon BioSciences, und ich wurde gebeten, die Integration in Europa zu koordinieren. Unterschiedliche Länder, unterschiedliche Kulturen, zwei Unternehmen, viel Unsicherheit und die Aufgabe, die Menschen zu halten, auf die es ankam.
Seitdem habe ich HR, Communications und Technology in globalen Konzernen und schnell wachsenden Unternehmen geführt, durch Fusionen, Wachstum und Restrukturierungen. Unter anderem habe ich die globale Organisation von BMG von 450 auf 850 Mitarbeitende wachsen lassen, die Payroll in 12 Ländern harmonisiert und an HR Operations und Process Excellence für 20.000 Mitarbeitende in Europa gearbeitet. Auch mehrere Fusionen und Integrationen habe ich begleitet.
Wenn eine Organisation aufhört zu lernen, hat sie meistens zuerst aufgehört zuzuhören. Nicht dem Markt. Die Menschen untereinander.
Man macht weiter, wie es einmal funktioniert hat, und wird langsam in eine Richtung getragen, die vor Jahren sinnvoll war.
Lernen ist nicht dasselbe wie Optimieren. Was es braucht, sind klare Prioritäten, echte Abstimmung und genug Vertrauen, damit nichts von einer einzelnen Person abhängt.
Let's talk.
Wenn ich beginne, mit einer Organisation zu arbeiten, fange ich mit Zuhören an. Ich eröffne diese Gespräche meistens auf dieselbe Weise: „Das ist deine Chance, mir ehrlich zu sagen, was du siehst. Kritisch, positiv, herausfordernd, was auch immer.“ Ehrlichkeit ist die Grundlage dieser Arbeit und der einzige Weg, wie ich wirklich helfen kann. Ich gehe davon aus, dass es aus dem richtigen Grund kommt.
Das gilt auch, wenn du dich bei mir meldest. Du musst noch nicht genau wissen, was du brauchst. Erzähl mir, was wirklich los ist.
Welcher Teil deiner Organisation trägt gerade etwas, das noch niemand benannt hat?
Ein erstes Gespräch dauert 30 Minuten und braucht keine Vorbereitung. Danach wissen wir beide, ob es Sinn ergibt.